Laboratoria pracowały bez przerwy.
Kolejno przejęła WKJ, czyli końcowe badania przędzalnicze dla trzech przędzalni: bezwrzecionowej, cienkiej i średnioprzędnej. Tam wykonywano końcowe badania, po których przędza mogła zostać wypuszczona na tkalnię. W latach 1997–1998, po odejściu głównego specjalisty do spraw jakości (Jana Soi) przejęła jego stanowisko i została kierownikiem działu kontroli jakości. Podlegał jej oddział końcowy z brakarzami. Z czasem przejęła również to laboratorium w wykańczalni.
Laboratoria przędzalni kontrolowały niedoprzęd, przędzę, potem przędzę skręconą i końcowy produkt kierowany na tkalnię. W tkalniach funkcjonowało jedno laboratorium, które badało zarówno klejonkę stosowaną do klejenia osnów, jak i tkaniny surowe. Laboratorium wykończalni dzieliło się na trzy części. Pierwsza dotyczyła obróbki fizycznej: badań wytrzymałościowych, pomiaru masy i gęstości. Druga obejmowała badania farbiarskie, czyli odporność wybarwień na pot, pranie i tarcie. Trzecia część to były badania chemiczne – pH, zawartość formaldehydu, analiza składu surowcowego. W oparciu o wyniki laboratoriów wystawiano świadectwa jakości, na podstawie których tkanina mogła zejść do magazynu jako wyrób gotowy.
Laboratoria pracowały zwykle bez przerwy, na trzy zmiany, tak jak produkcja. Na każdej zmianie było co najmniej kilka osób. Potem, w okresie „skracania” wszystkiego, obsada zaczęła się zmniejszać, choć zakres prac pozostawał szeroki.
Zadbane trawniki
Anna kończyła studia włókiennicze w Łodzi, na specjalności tkactwo. Poszła tą samą drogą co matka. Matka zakończyła pracę mniej więcej wtedy, kiedy ona ją zaczynała.
Podczas studiów uparła się, żeby w wakacje pracować w kombinacie. Przez OHP trafiła do działu gospodarczego, gdzie pieliła trawniki. Przed każdym wydziałem rozciągały się zadbane trawniki, rosły róże i inne nasadzenia. Potem pracowała także w laboratorium przędzalni. Skorzystano z tego, że znała już środowisko, więc powierzano jej najbardziej żmudne zadania. Należało na przykład zmierzyć długość pojedynczych włókien – rozłożyć co najmniej pięćdziesiąt z nich, każde zmierzyć, posortować, zapisać zakresy długości. Innym typem badań były próby wytrzymałości w pętli: pojedyncze włókna zakleszczało się parami i zrywało na małej zrywarce.
Wypadki się zdarzały
Przędza przechodziła przez sześć wydziałów, zanim trafiła do tkalni. Transport odbywał się traktorami z przyczepami, na których ustawiano duże kosze. Jeśli na którymś etapie coś było nie tak, na przykład przy operacji snucia osnowy pojawiało się zbyt wiele zerwań na odcinku dziesięciu tysięcy metrów, pracownica odpowiedzialna za ten etap zgłaszała problem. Anna dzwoniła wtedy do kierowniczki laboratorium przędzalni i wspólnie przeprowadzało się analizę. Czasem dochodziło do pomieszania partii przędzy. W jednej palecie znajdowały się motki oznaczone różnymi znakami – kółkiem, krzyżykiem, kreską – które miały rozróżniać serie. Wtedy wzywano dziewczyny z produkcji, które musiały ręcznie przesortować pomieszane partie i naprawić swój błąd. Im szybciej wykryto problem, tym mniej szkód powstawało później w postaci wadliwej tkaniny.
Wypadki w zakładzie się zdarzały. Pamięta opowieści z przędzalni, gdzie pracownice bez czepków nachylały się przy maszynach. Wystarczył jeden nieostrożny ruch, by włosy zostały wciągnięte do wnętrza maszyny. Zdarzały się przypadki oskalpowania.
Czas „skracania”
Na początku pracy Anna podlegała dyrektorowi naczelnemu. Dyrektorzy się zmieniali, a ona trwała na swoim stanowisku. Miała poczucie, że nikt nie lubi zajmować się „sprawami ciężkimi”, jak kwestie jakości; chętniej wybierano produkcję albo handel. Podległość dyrektorowi naczelnemu uważała za najbardziej prawidłową, przy podporządkowaniu produkcji czy handlowi zawsze pojawiało się przerzucanie odpowiedzialności.
Z czasem zakład zaczął się zwężać. Najpierw zamknięto przędzalnię cienką, potem bezwrzecionową, następnie średnią. Przędzalnie upadły w całym kraju, przegrywając z cenami dumpingowymi – z „zagranicą”. Organizowane protesty nie przyniosły skutku, włókienników było już zbyt mało, by wywrzeć wpływ na decyzje rządu. Anna bardzo to przeżywała. Fastom pomagało to, że były zakładem wielokierunkowym. Kiedy brakowało zamówień na tkaniny odzieżowe, przerzucano się na pościelówki czy gofrę, starając się utrzymać częściową rentowność.
Brakowało środków na wymianę maszyn, więc istniający park robotnicy wykorzystywali do granic możliwości. Jakość surowca też bywała różna. W pamięci pozostała dostawa bawełny prawdopodobnie z dodatkiem… cukru. Anna przez ostatnie lata obserwowała jak powoli znika coś, co zna od dziecka i czemu poświęciła ogromną część swojego życia.
Projekt „Fasty – kolejne historie” jest kontynuacją prac nad zebraniem, opisaniem i upamiętnieniem historii Zakładów Przemysłu Bawełnianego Fasty, które w latach 60. i 70. determinowały życie niemal każdej rodziny w Białymstoku. Zadanie dofinansowane ze środków z budżetu Miasta Białegostoku.
